A nova gestão do conhecimento

Gestão do Conhecimento, nova como ela é, já está mudando. Existem no mínimo três teorias sobre as mudanças que vêm ocorrendo no campo da Gestão do Conhecimento.
A primeira delas, composta de três estágios de evolução, considera o primeiro desses estágios como um campo que foi originalmente conduzido pela tecnologia da informação: domínio da Web, das melhores práticas, das lições aprendidas e, o mais importante, do compartilhamento do conhecimento. O segundo estágio abordou o campo de estudo dos fatores humanos, vistos como sistemas de pensamento e criação de conhecimento a partir da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Já o terceiro estágio retoma a influência da tecnologia da informação, desta vez como ferramenta importante para a construção e uso de taxonomia.
A segunda teoria, trazida à tona por David Snowden (2002) também se compõe de três estágios. No primeiro estágio, a palavra conhecimento não tinha um peso importante no processo de gestão do conhecimento, pois o foco era a distribuição de informação aos tomadores de decisão para uso oportuno, com ênfase na tecnologia da informação. O segundo estágio manteve a ênfase na tecnologia da informação, mas direcionou o foco para a conversão do conhecimento tácito em explícito, inspirado no modelo de conversão de Nonaka e Takeuchi (1997), que ficou conhecido como modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização), muito difundido e acatado pelos pensadores e estudiosos da Gestão do Conhecimento. O terceiro estágio baseia-se na teoria de Snowden que, assim como a teoria de Nonaka, trouxe para o campo da Gestão do Conhecimento uma rica discussão e aprofundamento de idéias e conceitos. Para Snowden, conhecimento é visto paradoxalmente como coisa (gestão de conteúdo) e fluxo (gestão de contexto e narrativa). As bases da teoria de Snowden estão fundamentadas em três heurísticas: i) conhecimento somente pode ser voluntário, ele não pode ser recrutado, pelo simples fato de que nunca poderemos verdadeiramente saber se as pessoas estão usando o conhecimento delas em sua plenitude; ii) nós sempre sabemos mais do que falamos e sempre falaremos mais do que escrevemos. A natureza do conhecimento é o que nós sabemos ou somos capazes de saber mais do que o tempo físico que dispomos para dizer ou a habilidade conceitual que temos para nos expressar; e iii) nós somente sabemos que sabemos quando necessitamos saber. O conhecimento humano é profundamente contextual; ele é ativado pelas circunstâncias. Para entender o que as pessoas sabem, nós temos de recriar o contexto do conhecimento delas. Ou seja, sermos capazes de fazer uma pergunta significativa ou de ativar o uso do conhecimento (Snowden, 2002). Além destas três heurísticas que dão sustentação a sua teoria, Snowden concebe as organizações no âmbito dos fenômenos dos sistemas adaptativos complexos, cuja fundamentação está no cerne da Teoria da Complexidade. Na visão de Snowden, existe um entendimento de que as organizações estão engajadas num senso prático pela utilização dos sistemas adaptativos complexos que são refreados pelos atos humanos de livre vontade de tentar ordená-los. Snowden, também, na elaboração da sua teoria, rejeita a gestão científica e seus modelos mecanicistas como relevantes para a Gestão do Conhecimento, pois para ele a visão mecanicista da era Newtoniana impede que a ciência amplie o seu ângulo de visão e faça releituras que possam redundar na geração de novas idéias, pensamentos e conceitos. Na sua opinião, assim como na de muitos outros filósofos e cientistas, o paradoxo é compreendido como um meio de criação de conhecimento novo. Ele se espelha no exemplo dos físicos, que ao romperem com a era Newtoniana, têm aceitado que os elétrons são parodoxalmente ondas e partículas. Caso você os olhe como ondas eles são ondas, caso você os veja como partículas, você enxergará partículas.
A terceira teoria é defendida por Mark McElroy (2003). Diferentemente das outras duas citadas, esta teoria não contempla três estágios de evolução, mas apenas dois. Na visão de McElroy, o primeiro estágio da Gestão do Conhecimento focou apenas um dos lados da Gestão do Conhecimento, o lado do compartilhamento de conhecimento, ou seja, o lado da oferta de conhecimento. O desafio da Gestão do Conhecimento neste estágio foi a reunião deliberada da grande massa de conhecimento tradicionalmente constante nas cabeças, habilidades manuais e destreza dos trabalhadores, adquirida ao longo dos anos de experiência, e, depois, registrá-la e tabulá-la para, finalmente, reduzi-la a leis, regras, fórmulas etc., de modo a ser aplicada no dia-a-dia do trabalho, mediante cooperação mútua dos trabalhadores. Ao final deste processo, o aprendizado resultaria, primeiro, em maior qualidade de desempenho por trabalhador e, segundo, em maior capacidade das organizações na obtenção de maiores lucros e, consequentemente, no pagamento de melhores salários. Porém, a capacidade de gerar conhecimento novo a partir de conhecimento valioso existente é limitada, o que limita também os resultados que se busca alcançar.
Assim, um segundo estágio de desenvolvimento da Gestão do Conhecimento começa a despontar. Este segundo estágio, de acordo com a teoria de McElroy, trabalha com a idéia de que Gestão do Conhecimento é como uma moeda, possui dois lados: o do compartilhamento de conhecimento (lado da oferta de conhecimento), trabalhado no primeiro estágio, e o da produção de conhecimento, ou lado da demanda de conhecimento, objeto de estudo deste estágio.
Este segundo estágio é denominado por Mark McElroy (2003) de "Segunda Geração da Gestão do Conhecimento" ou "Nova Gestão do Conhecimento" que, em vez de focar somente na oferta de conhecimento valioso existente, busca aumentar a capacidade da organização de satisfazer sua demanda de conhecimento novo, ou seja, focar também na demanda de conhecimento. Em outras palavras, significa dizer que não apenas compartilhar conhecimento ou produzir conhecimento importa, ambos importam. Assim, nós vamos observar que, a partir desta compreensão, a perspectiva da nova Gestão do Conhecimento introduz elementos fundamentais de estudo. Alguns já abordados noutras teorias e outros considerados, de fato, novos. Estes conceitos incluem dez idéias chaves: o ciclo de vida do conhecimento; gestão de conhecimento versus processamento de conhecimento; lado da oferta versus lado da demanda do conhecimento; domínio aninhado de conhecimento; recipientes de conhecimento; aprendizagem organizacional; empresa aberta; capital social de inovação, auto-organização e teoria da complexidade; e inovação sustentável (Mark McElroy, 2003).
Todavia, o fato marcante da teoria de McElroy é a importância que ele dá a integração da Teoria da Complexidade, Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. A aprendizagem organizacional, o aprender a aprender, está no centro desta nova concepção de gestão do conhecimento, pois é a partir dela que será gerado o que ele denominou de "capital social de inovação". O capital social de inovação implica reconhecer, avaliar, mensurar e contabilizar o valor dos ativos intangíveis na composição do valor total de mercado de uma companhia, tanto nos resultados do seu balanço financeiro quanto do seu balanço social. Isto é, refletir explicitamente sobre o valor econômico do ciclo de vida do conhecimento de uma organização em suas respectivas taxonomias.
Para Mark McElroy (2002), entender a presença e a crucial função dos sistemas de aprendizagem em coletivos humanos de todos os tipos é o insight central da nova Gestão do Conhecimento. Isto muda tudo. Mas este é um assunto que deixaremos para discutir numa próxima oportunidade e que está muito presente na essência das organizações, especialmente daquelas que como a Embrapa tem na produção de conhecimento, especialmente de conhecimento novo, ou inovação, os insumos necessários para a manutenção e posteridade do seu negócio, ou mais apropriadamente, da sua razão de existir.
Maristela Jesus da Silva