O que é Gestão do Conhecimento?

A Gestão do Conhecimento é uma disciplina que tem suscitado cada vez mais atenção nas últimas décadas, tendo originado inúmeros trabalhos de investigação e investimentos cada vez mais significativos por parte das organizações que reconhecem a sua crescente importância. A investigação na área da gestão do conhecimento está ligada à várias disciplinas, entre as quais, a gestão estratégica, a teoria das organizações, os sistemas de informação, a gestão da tecnologia e inovação, o marketing, a economia, a psicologia, a sociologia, etc.(Georg van Krogh, 2002)

A principal preocupação dos investigadores na área da gestão do conhecimento reside na busca da melhoria de desempenho das organizações através de condições organizacionais favoráveis, processos de localização, extracção, partilha e criação de conhecimento, assim como através das ferramentas e tecnologias de informação e comunicação.

De forma geral, acredita-se que uma boa prática de gestão do conhecimento influencia direta e indiretamente o bom desempenho organizacional e financeiro de uma organização.

A Gestão do conhecimento possui ainda o objetivo de controlar, facilitar o acesso e manter um gerenciamento integrado sobre as informações em seus diversos meios. Entende-se por conhecimento a informação interpretada, ou seja, o que cada informação significa e que impactos no meio cada informação pode causar de modo que a informação possa ser utilizada para importantes ações e tomadas de decisões.

Sabendo como o meio reage às informações, pode-se antever as mudanças e se posicionar de forma a obter vantagens e ser bem sucedido nos objetivos a que se propõe. Em uma definição resumida pode-se dizer que Gestão do Conhecimento é um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_do_conhecimento

Importância da Gestão do Conhecimento

A globalização está fazendo com que as empresas, sem as proteções oficiais das reservas de mercado, tenham que se ajustar à Nova Economia. Precisam adequar seus custos e aumentar a produtividade para serem competitivas.

Por isso, muitas empresas já estão pensando em seus funcionários operacionais, administrativos e administradores, não mais como simples “Recursos Humanos”, mas sim, como “Capital Humano”.

Esse novo enfoque enfatiza que as pessoas são parte crucial de uma empresa e como tal, têm necessidade de serem desenvolvidas, gerenciadas e tratadas com o mesmo respeito distinguido a todos os outros capitais.

Na Nova Economia, as mudanças ocorrem com extrema rapidez e as pessoas apesar de não acompanharem essas mudanças com a mesma velocidade, têm que se amoldar às novas situações, necessitando de atenção para reduzirem ou eliminarem essa diferença e conseguirem atingir os objetivos empresariais.

Por outro lado, as empresas por muito tempo subestimaram o valor dos conhecimentos de seus funcionários. Hoje, sabe-se que a soma desse conhecimento tem um valor e que mensurá-lo e tê-lo sob controle, e acima de tudo, aplicá-lo em favor da empresa, torna-se um diferencial competitivo.

Mas para ser aplicado, não basta tê-lo. Nesse momento entra outro importante e decisivo componente: a motivação do funcionário para aplicá-lo.

Somente empresas atentas ao seu Capital Humano, conseguem reter os talentos e motivá-los a utilizar o seu conhecimento em benefício de ambos. A relação ganha/ganha faz parte dos valores dessas empresas.

Deve haver um alinhamento de todos os trabalhos de modo a converter o conhecimento dos trabalhadores em auto-realização e em benefícios para as empresas. A função gerencial passa a ter fundamental importância no desenvolvimento do “Capital Humano” devendo mesmo ser vista como sua missão.

O que diferencia as empresas na Nova Economia ou também chamada Economia da Era da Internet, é o quanto de valor elas criam para seus clientes e consumidores.

A frase: “As empresas se constroem através de pessoas e nunca serão maiores ou melhores que as pessoas que a compõe.”(autor desconhecido) exemplifica bem, o quanto a qualidade das pessoas pode ser o diferencial competitivo num mercado globalizado.

Nesse ponto, o Capital Humano é o que faz a diferença. Os outros capitais, tais como cadeiras, computadores, salas, etc. devem trabalhar para as pessoas e nunca devem ser tratados melhor que essas pessoas.

Por traz da melhor tecnologia, sempre haverá uma pessoa para comandá-la.

Outro fator de extrema importância a ser analisado, é o custo da reposição de talentos que deixam a empresa.

A maioria das pessoas muda de emprego em busca de trabalhos mais desafiadores, respeito profissional e a possibilidade de influenciar a organização.

Essa é a conclusão de uma pesquisa publicada pela Korn/Ferry International, apresentada no Fórum Mundial de Economia de 2001 em Davos na Suíça.

Reter talentos é sem dúvida um desafio para as organizações. Muitas empresas já comprovaram que é mais econômico desenvolver um plano de retenção, do que buscar outros talentos no mercado. Até porque não existem tantos talentos prontos no mercado para suprir todas as empresas.

Veja o que existe de mais humano na Gestão

A Gestão de Conhecimento é um conceito que infelizmente ainda não está sendo muito aplicado nas organizações, sendo explorando somente a parte visível e tangível da ferramenta.
Neste resumo será mostrado algumas falhas e possíveis soluções na aplicação da gestão de conhecimento.
1) Caça ao desperdício de talentos:
O gerente com o conceito de Gestão de Conhecimento deve sempre motivar seus colaboradores, fazendo com que haja promoções internas e buscar recursos externo depois de verificar que não tem um recurso para preencher as características desejadas.
Sempre verificar alguma talento escondido dentro da organização.
2) Só Atitude não basta:
O gerente deve ter atitudes acompanhadas de habilidade, experiência e contexto.
3) Esqueço, abandono, logo, eu, não uso:
O gerente deverá encontrar recursos abandonados, que estão em trabalhos paralisantes, pois essas pessoas nunca irão aplicar o seu pontencial em serviços que desmotivam.
4) Ensinar a abordar o conhecimento, a pedir ajuda e aprender com os colegas:
A organização precisa ensinar aos colaboradores a pedir ajuda, explicar melhor o que necessita, compartilhar problemas, identificar e localizar especialista de alguns assuntos especificos.
5) Diferença entre o que os funcionários sabem o que realmente aplicam:
Deve-se certificar-se de que os funcionários estejam aplicando o que aprendeu para benefício da organização.

Com esses problemas e as possíveis soluções a organização poderá ter benefícios tanto com as informações como a produtividade com os recursos.

Revista GC Brasil Nr. 1 - Artigo 2 – Autor: Saulo Figueiredo

Etapas do processo de Gestão do Conhecimento

No decorrer da história, a humanidade passou por várias fases evolutivas: idade do bronze, idade do ferro, revolução comercial, revolução industrial e atualmente nos encontramos na era do conhecimento. Conhecimento pode ser definido como experiência ou a habilidade de utilizar as informações para gerar valor agregado.

Numa economia em ritmo acelerado, as organizações não podem perder tempo ou vantagem competitiva tendo que reinventar a roda ou refazer determinado processo o tempo todo, o que pode vir a se tornar um problema com efeitos financeiros e de mercado prejudiciais.

Com o advento da informática e das novas tecnologias de comunicação, a interação humana passou a ser cada vez maior, atingindo um estágio de comunicação instantânea e sem limites geográficos, onde procedimentos regionais se mesclam reescrevendo a maneira de pensar e agir para um nível global e muito mais dinâmico.

Portanto, as organizações perceberam que tão importante quanto a pesquisa tecnológica ou de produtos é também a gestão do conhecimento, seja empresarial, pessoal, local ou global. Portanto, existem alguns procedimentos que podem auxiliar na gestão mais efetiva do conhecimento, tais como:

Mapear o conhecimento organizacional: A primeira e uma das mais importantes etapas da gestão do conhecimento é justamente identificar e mapear o mesmo.

Entender a dinâmica do conhecimento na organização: O conhecimento é gerado e disseminado em diferentes maneiras em diferentes organizações, sendo crucial o entendimento de sua dinâmica na organização.

Documentar o conhecimento organizacional: Tão importante quanto mapear e entender a dinâmica do conhecimento é criar mecanismos para sua documentação.

Criar agentes multiplicadores: Mais do que ter o conhecimento e entender o mesmo na organização é necessário disseminar o conhecimento de maneira objetiva e organizada.

Rever e atualizar conceitos: O conhecimento evolui com experiência e tempo, e a organização deve rever e atualizar os conceitos e o conhecimento periodicamente.

Fonte: VIRAweb

A nova gestão do conhecimento

Gestão do Conhecimento, nova como ela é, já está mudando. Existem no mínimo três teorias sobre as mudanças que vêm ocorrendo no campo da Gestão do Conhecimento.
A primeira delas, composta de três estágios de evolução, considera o primeiro desses estágios como um campo que foi originalmente conduzido pela tecnologia da informação: domínio da Web, das melhores práticas, das lições aprendidas e, o mais importante, do compartilhamento do conhecimento. O segundo estágio abordou o campo de estudo dos fatores humanos, vistos como sistemas de pensamento e criação de conhecimento a partir da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Já o terceiro estágio retoma a influência da tecnologia da informação, desta vez como ferramenta importante para a construção e uso de taxonomia.
A segunda teoria, trazida à tona por David Snowden (2002) também se compõe de três estágios. No primeiro estágio, a palavra conhecimento não tinha um peso importante no processo de gestão do conhecimento, pois o foco era a distribuição de informação aos tomadores de decisão para uso oportuno, com ênfase na tecnologia da informação. O segundo estágio manteve a ênfase na tecnologia da informação, mas direcionou o foco para a conversão do conhecimento tácito em explícito, inspirado no modelo de conversão de Nonaka e Takeuchi (1997), que ficou conhecido como modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e Internalização), muito difundido e acatado pelos pensadores e estudiosos da Gestão do Conhecimento. O terceiro estágio baseia-se na teoria de Snowden que, assim como a teoria de Nonaka, trouxe para o campo da Gestão do Conhecimento uma rica discussão e aprofundamento de idéias e conceitos. Para Snowden, conhecimento é visto paradoxalmente como coisa (gestão de conteúdo) e fluxo (gestão de contexto e narrativa). As bases da teoria de Snowden estão fundamentadas em três heurísticas: i) conhecimento somente pode ser voluntário, ele não pode ser recrutado, pelo simples fato de que nunca poderemos verdadeiramente saber se as pessoas estão usando o conhecimento delas em sua plenitude; ii) nós sempre sabemos mais do que falamos e sempre falaremos mais do que escrevemos. A natureza do conhecimento é o que nós sabemos ou somos capazes de saber mais do que o tempo físico que dispomos para dizer ou a habilidade conceitual que temos para nos expressar; e iii) nós somente sabemos que sabemos quando necessitamos saber. O conhecimento humano é profundamente contextual; ele é ativado pelas circunstâncias. Para entender o que as pessoas sabem, nós temos de recriar o contexto do conhecimento delas. Ou seja, sermos capazes de fazer uma pergunta significativa ou de ativar o uso do conhecimento (Snowden, 2002). Além destas três heurísticas que dão sustentação a sua teoria, Snowden concebe as organizações no âmbito dos fenômenos dos sistemas adaptativos complexos, cuja fundamentação está no cerne da Teoria da Complexidade. Na visão de Snowden, existe um entendimento de que as organizações estão engajadas num senso prático pela utilização dos sistemas adaptativos complexos que são refreados pelos atos humanos de livre vontade de tentar ordená-los. Snowden, também, na elaboração da sua teoria, rejeita a gestão científica e seus modelos mecanicistas como relevantes para a Gestão do Conhecimento, pois para ele a visão mecanicista da era Newtoniana impede que a ciência amplie o seu ângulo de visão e faça releituras que possam redundar na geração de novas idéias, pensamentos e conceitos. Na sua opinião, assim como na de muitos outros filósofos e cientistas, o paradoxo é compreendido como um meio de criação de conhecimento novo. Ele se espelha no exemplo dos físicos, que ao romperem com a era Newtoniana, têm aceitado que os elétrons são parodoxalmente ondas e partículas. Caso você os olhe como ondas eles são ondas, caso você os veja como partículas, você enxergará partículas.
A terceira teoria é defendida por Mark McElroy (2003). Diferentemente das outras duas citadas, esta teoria não contempla três estágios de evolução, mas apenas dois. Na visão de McElroy, o primeiro estágio da Gestão do Conhecimento focou apenas um dos lados da Gestão do Conhecimento, o lado do compartilhamento de conhecimento, ou seja, o lado da oferta de conhecimento. O desafio da Gestão do Conhecimento neste estágio foi a reunião deliberada da grande massa de conhecimento tradicionalmente constante nas cabeças, habilidades manuais e destreza dos trabalhadores, adquirida ao longo dos anos de experiência, e, depois, registrá-la e tabulá-la para, finalmente, reduzi-la a leis, regras, fórmulas etc., de modo a ser aplicada no dia-a-dia do trabalho, mediante cooperação mútua dos trabalhadores. Ao final deste processo, o aprendizado resultaria, primeiro, em maior qualidade de desempenho por trabalhador e, segundo, em maior capacidade das organizações na obtenção de maiores lucros e, consequentemente, no pagamento de melhores salários. Porém, a capacidade de gerar conhecimento novo a partir de conhecimento valioso existente é limitada, o que limita também os resultados que se busca alcançar.
Assim, um segundo estágio de desenvolvimento da Gestão do Conhecimento começa a despontar. Este segundo estágio, de acordo com a teoria de McElroy, trabalha com a idéia de que Gestão do Conhecimento é como uma moeda, possui dois lados: o do compartilhamento de conhecimento (lado da oferta de conhecimento), trabalhado no primeiro estágio, e o da produção de conhecimento, ou lado da demanda de conhecimento, objeto de estudo deste estágio.
Este segundo estágio é denominado por Mark McElroy (2003) de "Segunda Geração da Gestão do Conhecimento" ou "Nova Gestão do Conhecimento" que, em vez de focar somente na oferta de conhecimento valioso existente, busca aumentar a capacidade da organização de satisfazer sua demanda de conhecimento novo, ou seja, focar também na demanda de conhecimento. Em outras palavras, significa dizer que não apenas compartilhar conhecimento ou produzir conhecimento importa, ambos importam. Assim, nós vamos observar que, a partir desta compreensão, a perspectiva da nova Gestão do Conhecimento introduz elementos fundamentais de estudo. Alguns já abordados noutras teorias e outros considerados, de fato, novos. Estes conceitos incluem dez idéias chaves: o ciclo de vida do conhecimento; gestão de conhecimento versus processamento de conhecimento; lado da oferta versus lado da demanda do conhecimento; domínio aninhado de conhecimento; recipientes de conhecimento; aprendizagem organizacional; empresa aberta; capital social de inovação, auto-organização e teoria da complexidade; e inovação sustentável (Mark McElroy, 2003).
Todavia, o fato marcante da teoria de McElroy é a importância que ele dá a integração da Teoria da Complexidade, Gestão do Conhecimento e Aprendizagem Organizacional. A aprendizagem organizacional, o aprender a aprender, está no centro desta nova concepção de gestão do conhecimento, pois é a partir dela que será gerado o que ele denominou de "capital social de inovação". O capital social de inovação implica reconhecer, avaliar, mensurar e contabilizar o valor dos ativos intangíveis na composição do valor total de mercado de uma companhia, tanto nos resultados do seu balanço financeiro quanto do seu balanço social. Isto é, refletir explicitamente sobre o valor econômico do ciclo de vida do conhecimento de uma organização em suas respectivas taxonomias.
Para Mark McElroy (2002), entender a presença e a crucial função dos sistemas de aprendizagem em coletivos humanos de todos os tipos é o insight central da nova Gestão do Conhecimento. Isto muda tudo. Mas este é um assunto que deixaremos para discutir numa próxima oportunidade e que está muito presente na essência das organizações, especialmente daquelas que como a Embrapa tem na produção de conhecimento, especialmente de conhecimento novo, ou inovação, os insumos necessários para a manutenção e posteridade do seu negócio, ou mais apropriadamente, da sua razão de existir.
Maristela Jesus da Silva